某集团下达给子公司的年度融资任务为1000万元，集团领导要求HR部门必须在每月的月度考核中跟进此事的进展情况。
子公司在年初某月的月度任务计划表中写：本月完成与银行M行长的接触工作。月末的月度工作计划完成情况中写：已完成与银行M行长的初步接触。此项自评分为满分。目前的情况是集团总部与子公司并不在同一城市，考核者与被考核者在两地时怎样保证考核的合理性？
>醉舞蝶发问：
假设你是考核者，如何设定对子公司年度融资任务的考核项？
大尾巴的鱼：
如果想要实现真正考核，我认为首先需要将任务指标更加细化。比如，年度1000万的指标，是否需要分摊到季度或月度；每月的重要工作事项的完成 情况，是否定义清楚，像案例中与某银行行长接触，能否以拿到该银行行长名片和达成交流内容作为证据，等等。考核者如何定义任务指标，直接影响着对方的执行 情况。
Tallnew：
我认为可以做成项目计划书的形式，因为融资不一定要通过银行这一种形式，可以先将问题提出，然后写出可以解决问题的方式。比如当需要融资 1000W时，标明可以通过何种途径、多长时间达成具体的融资数额。其实，这种考核如果非要HR来做，只能通过时间和融资等数字指标，或者直接计入负责此 项融资任务的部门整体绩效中，对于人为因素过大的过程根本无从考核，也没必要考核。如果我在考核中遇到相似问题，则会在考核评分中让其加上简要情况说明， 以及下一步保障融资项目实施成功的方法和达到目标的时限。
天 凉：
该案例问题的关键是考核者与被考核者就绩效目标制定的具体实施计划，有了考核计划可依，考核者方可实施考核，同时还应该对这个绩效计划定期进行完善。绩效目标分解后的每个考核阶段都应该有绩效标准，并在绩效计划制定时经考核双方认可。
我认为，子公司的年度绩效目标应该分阶段实施，制订阶段绩效计划和工作标准。比如，在哪个月份前完成与各大金融机构的前期接触，达到什么样的效 果；在哪个月份完成与哪些金融机构的实质性谈判，实现融资额多少；在哪个月份完成剩余金额机构的谈判，实现融资额多少等。同时，应根据工作开展情况对年初 的绩效计划进行定期调整，并取得考核方的认可。
qxj189810：
有同仁建议将1000万的融资任务分解到季度或者月度，横向分解目标。其实这是一种最典型的指标分解方式，在销售系统中更是常见，体现了“目标 管理（MBO）”的理论要求。而例子中考核到与银行行长具体接触的程度，则属于过程管理。二者结合起来，即大家通常所看到的绩效管理思想：绩效管理=目标 （结果）管理+过程（行为）管理，这是处理指标分解和管理的一种思路。这种思路限定只有在结果达到一定标准之后，行为才是有效的。
湖南人在他乡：
首先该考核不符合“smart”原则，虽然融资任务1000万，表面看似目标明确，但融资的具体到位时间并不清晰。（该年最后一天到位似乎也不违背考核要求，可是如果融资在年度最后一天才到位，又有什么用处？）另外，考核衡量标准不明确，也怪不得子公司会出此对策了。
如果融资1000万是该子公司考核的KPI指标之一，鉴于融资任务的特殊性，建议最好不要进行月度考核，但为了杜绝子公司的类似对策行为，可要 求子公司就完成1000万融资活动，分阶段拟定具体可行性行动计划，以及各计划节点必须达成的结果标准与时间期限。考核人以此来监控其过程，再结合最终结 果达成状况来对子公司作综合考评。如果我来操作，在考核程序上将避免所谓的自评分环节，自评、上司评、同级评是360度考核的操作模式，个人认为企业的绩 效考核慎用或不用这种方式。
jg830621：
对于融资的考核，我认为应该遵循结果导向的原则，至于过程只要不违背公司相关制度，可以不必过多关注。融资过程尤其是案例所述的接触过程难以有效监控，而且容易误导被考核者——绩效考核无非就是公司加强监控人的工具。结合融资的特性，可以执行季度结果考核。
如果集团公司希望监控子公司融资的过程，不一定要纳入考核的方式，可以采用月底工作汇报或工作总结会议的形式进行反馈。
hrsunlight
不管是哪种考核方案看起来都很有道理，因为这本身就是种假设。但需要注意的是，每一套方案都要与具体的执行人相结合，成为执行团队的动力、渴 望，而不是他们的绊脚石。我并不赞成HR管理者动辄就施行考核管理，我们首先应该了解业务、执行团队的特性，否则何谈绩效管理？绩效管理是诞生在西方理性 思维之上，与我们中国人有根本不同，因此不能完全照搬西方的理论。HR管理讲求道、术、技、知四个层次，考核只是属于“术”这个层次，解决不了所有问题。
因此，对于执行力、自我管理能力强的团队，并不需要太过详细的考核方案，只需年终考核就足够了；而对于执行力不强的团队或个人，像融资这种关乎很多因素的工作，并不是单独考核方案就能完成的，尤其在潜规则颇多的金融市场。
