许多IT企业重视对销售部门、研发部门和生产部门的考核管理，而往往忽视对采购部门的考核，而实际上采购人员支配着占总成本60%～80%的采购费用（对于I
考核指标：应以“5适”为中心
采购人员在其工作职责上，应该达到“适时、适量、适质、适价及适地”等目标，因此，其绩效评估应以“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。具体可以把采购部门及其人员的考核指标划分为以下5大类：
质量绩效 采购的质量绩效可由验收记录及生产记录来判断。验收记录指供应商交货时，为公司所接受（或拒收）的采购项目数量或百分比；生产记录是指交货后，在生产过程发现质量不合格的项目数量或百分比。
数量绩效 当采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的时，却可能导致存货过多，甚至发生呆料、废料的情况。
时间绩效 这项指标是用以衡量采购人员处理定单的效率，及对供应商交货时间的控制。延迟交货，固然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方不必要的存货成本或提前付款的利息费用。
一汽大众采用SAP公司的ERP系统后，在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对，由计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进货下达到各个厂。然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息，根据其价格、供货质量、服务等指标来选择供应商。这既能准确、高质量地实现物料采购，又大大缩短了采购周期。
一汽大众由于采购的准确和及时，使库存量大大降低。以前，库存资金占用严重，仅国产化件资金占用量就高达1.2亿元。公司在使用ERP系统之后，库存资金降低到4000万元左右。同时，系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量达到了上限，系统就会给出报警信号，物料则无法再进入仓库；而达到下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到了自动提示和监督的作用。
价格绩效 这是企业最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标，可以衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形。
采购效率（活动）指标 以上质量、数量、时间及价格绩效是就采购人员的工作效果来衡量，另可就采购效率来衡量。
评估标准：应考虑全面
一般常见的标准如下：
以往绩效 选择公司以往的绩效，作为评估目前绩效的基础是相当有效的做法。但公司采购部门，无论组织、职责或人员等，均应在没有重大变动的情况下，才适合使用此项标准。
预算或标准绩效 若过去的绩效难以取得或采购业务变化很大，则可用预算或标准绩效作为衡量基础。
同行业平均绩效 若其他同行业公司在采购组织、职责和人员等方面，均与公司相似，则可用与其绩效进行比较，以辨别彼此在采购工作成效上的优劣。若个别公司的绩效资料不可得，则可用整个同业绩效的平均水准来比较。
目标绩效 预算或标准绩效是代表目前应该可以达成的工作；而目标则是在目前非经过一番特别努力，否则无法完成的较高境界。目标绩效代表公司管理层，对员工追求最佳绩效的期望值。这一目标绩效，常以同业最佳绩效水准为标尺。
采购应是透明的
对采购人员的评估方应包括：采购部门主管、财务部门、生产控制部门、供应商和外界采购专家或管理顾问。
GE公司早在1999年就开始以电子商务方式进行全球采购，整个运作的过程全是透明的，任何公司的价格都在网上，全部公开透明竞价。原有的供应商一时不能适应，一度对电子商务恨之入骨。尽管GE采购非常强势，但整个供应链系统的“链主”还是最基本的市场规律：供需关系决定着杀价的主动方。在全球采购中，当供大于求，求者为主；当供不应求，供者为主。GE逐渐摒弃传统的拼命压价采购方式，不再千方百计逼迫供应商让步，或寻找多个供应商并采取分而治之的方式。现在，GE采用一种新的方式，常常自问：“我如何利用供应商的综合实力来增强自己在最终市场的竞争力？”不存在只有GE杀价的情形：在全球的供应链条上，GE大多时候只是其中一个环节，当GE塑料集团成为联想电脑、苹果电脑、摩托罗拉手机、佳能打印机等厂商的供应商时，一样要面对它们的杀价；而最终消费者是一定要“杀”整机厂的价格的。整个杀价的链条是完整的，所有环节降低成本的同时也是相互让利的过程。自从GE在中国的采购部门开始让它的供货商采取网上拍卖的方式后，GE从供货商那里得到的报价当年就下降了85%，扣除与协作商约定的共同分享部分，GE的成本约降低30%～50%，有的项目竟达到了60%。
联想公司投资3000万元采用SAP公司的ERP软件后，在2000年初基本实现了ERP。在联想的ERP管理流水线中，总经理和部门经理的权力更多地体现为监管范围的大小，杨元庆有权监督从采购到销售整个流程所有联想8000员工的行为。所有采购人员在供应经理那里都是“透明鱼”，除了沐浴在上级的目光中外，所有人的开支都要经得起财务监管备案的“阳光”。
采购人员工作绩效的评估方式，可分为定期方式和不定期方式。
定期的方式是以员工的表现，如工作态度、学习能力、协调精神和忠诚程度为考核内容。对采购人员的激励及工作绩效的提升并无太大作用，若能以目标管理的方式，即从各项工作绩效指标中，当选年度重要性比较高的项目中确定为目标，年终按实际达成程度加以考核，则能提升个人或部门的采购绩效，并且因为对事不对人为考核原则，比较客观公正。
不定期的绩效评估，常以专案方式进行。例如公司要求某项特定产品的采购成本降低10%。当设定限期一到，评估实际的成果是否高于或低于10%，并以此给予采购人员适当的奖惩。这种评估方式对于采购人员的士气有相当大的鼓舞作用，特别适用于新产品的开发计划、资本支出预算和成本降低专案项目。
