“薪酬问题”不是简单的“收入”问题，确切讲，它是“人力资源研究”。构成职业人对自己薪酬满意与否的因素，除了个人收入，还有许多的“软性”指标。薪酬的构成主体是基本工资、补贴、福利、浮动薪资、期权/股份、年薪。（其中补贴包括了房补、交通、餐补、通讯、职务补贴、交际应酬、加班补贴等方面。福利部分包含了社会保险、医疗保险、培训进修等。浮动薪资则包含了绩效奖金、年终奖、季度奖、年底分红等。）
一些历史悠久的大型企业，一直眼睁睁地看着自己的优秀员工受新兴企业优厚的“薪酬”的诱惑而跳槽离去。这值得引起企业所有者的注意。如今的企业竞争是人才的竞争，可对企业内部的“人才”重视度还不够。大家都把“猎人”的眼光对准了外部，从同业中“挖角”，却忽视了对内部资源的充分利用，没有很好发现、培育、善待人才，也没留住人才。
尽管我们国内一些企业、公司已经实施较高薪酬水平,但他们仍然表现出对现行薪酬水平具有长期吸引力和激励效果的不自信。随着我国加入WTO，人才的竞争已经不仅仅是国内企业之间、不同地区之间的人才竞争,对国内企业而言,最大的竞争对手来自财力雄厚的跨国公司。他们通常以原有工资的数倍、且多样化的薪酬来吸引紧缺人才和核心人才。
众所周知，影响跳槽和创业的因素太多了，但有一个词可能影响最普遍：“发展空间”。薪酬涉及的面当然很多，如“工作环境”、“团队合作”、“获得荣誉/成就和满足感”、“晋升机会”、“对企业的认同”、“被领导的认同”“企业目标与个人目标”、“自身能力提高”、“培训”、“工作时间”、“工作强度”、“工作挑战性”、“考核考评”等。实际上，企业公司经营者(职员)的报酬中不只是工资和分红，还有其他看得见和看不见的东西，如各种福利，尤其是以优惠价格购买公司的股票。这样就把企业经营者(职员)个人的报酬与企业的经营业绩捆在一起了。
从旁观者的角度来说，加拿大企业经营者的薪酬已经不算低了。加拿大1999年进行的企业1000强调查表明，加拿大企业总的经营情况在下降。这究竟是因为薪酬太低吸引不到优秀的经营者(职员)呢，还是因为经营不善而导致经营者(职员)的收入偏低呢？有学者认为，经营者(职员)的薪酬是一个至关重要的问题。薪酬在很大程度上影响个人的努力程度和绩效水平。当我们谈论经营者(职员)的薪酬时，实际上我们是在讨论如何有效地调动企业经营者(职员)的积极性。如何对公司的经营者(职员)给予报酬，其后果远超出了对领导者个人和他们的企业的影响。它将会影响整个国家经济和要靠这种经济水平来生活的每一个人。
作为管理者常常遇到员工在私下抱怨对现有薪酬不满。那么，如何解决员工对薪酬不满这样的问题呢？郭先生是北京某网站总经理，由于长期在台湾及国外工作，以第三人身份看待国内的薪酬制度，他认为：薪酬福利首先要有市场竞争力，这里反映出一种管理的理念，薪资福利就像是企业的基础设施一样，基础设施没有搞好就会留下很多弊端。一些大的公司往往将薪酬分为基本的需求部分和激励的部分。打个比喻，基本需求就好像是稻田里的禾苗，必须及时除去杂草，否则会影响其正常生长，而激励机制好像是施肥，可以让人尽快成长，但不可以说草不除就去施肥，那草也会长得像禾苗一样旺盛。必须先除草，但不是除完了草，禾苗自动就会长得很好，还是要施肥，国内往往是没有处理好这方面的关系，在基本的需求部分没有搞好的情况下，就奖金、福利、个人承包制、股票福利制等一股脑地全上了。只看到激励的因素，就会出现看起来短期内有效，但在长期范围内却出现了诸如企业化费了人力、财力培训后，参加完了培训的人也被挖走了。一项错误的决策导致重新招聘的成本大约是该员工年度薪酬的3倍，包括各项费用、培训费、福利、工资及奖金。要想使核心员工对组织具有较高的承诺和卓越的绩效表现，最后一项条件就是提供一个极具竞争力的和刺激性的一揽子奖励方案。
总之，只有那些对核心员工的忠诚和业绩给予高度关注的企业才能在竞争中长期处于一种优势地位。事实上，留住了核心员工的人和心也就留住了企业的命根。
