人力资源管理理论的内部核心是“适配”， 广义的“适配”是指人力资源管理与组织所处的社会、经济、环境等外部状态的平衡，同时，还与组织所面临的内部现状、实力、战略、愿景的平衡。狭义的“适配”就是组织中的每一个人的价值与价格的平衡。
　　“适配”，通俗地讲就是追求“性价比”的平衡，现代社会的商品千差万别，消费市场追求的就是“性价比”。人力资源在组织中生存的重要因素也是“性价比”的问题。对于组织来讲，选择人才并不是追求越高越好，而是人力成本的付出与人力价值的发挥趋于合理，达到最佳比例。
　　随着时代的发展，人力资源的价值体现与社会、知识、经济的联系已密不可分，对于人力资源来讲，追求更高的价格与组织对自身诸方面价值的认同是一个永远存在的矛盾，这也是从事人力资源管理工作者需要永远探讨的课题。
　　一、性能
　　“性价比”的前提是“性能”，商品体现的是“性能”好坏，它取决于商品的材质、设计水平、加工工艺、质量保障等，人力资源体现的是素质高低。不同的人具有不同的素质，素质的形成是人类进化过程中一项复杂的体系。一个人从出生到参加工作，存在天赋、入学前身边启蒙人的素质影响，幼儿园、小学、中学、大学、职业教育等知识的吸取，父母、教师、朋友等品德和行为规范的影响，心理素质的修炼，自身的上进心、进取心、责任心、事业心的培植等等，形成了一个个充满个性的单体。不同的单体存在不同的价值，不同的价值在组织中发挥不同的作用，被赋予不同的价格。在人力资源管理中，“性能”在“性价比”中处于首要的位置，可以从以下两个方面进行研究：
　　1.“性能”的定位
　　人力资源的定位是构建与战略发展相匹配的组织能力。人力是指力量，由体力和智力因素组成，体力是外在的硬因素，弹性小，有区间制约；智力是内在的软因素，弹性大，无区间制约。资源是针对目标而追求的在组织中发挥作用的能力，人力资源在生产的三要素中处于第一位，所以必须对人力资源的“性能”进行综合分析。
　　人力资源规划者在动态的环境中分析组织人力需求，先要获得广泛的信息，在组织内任务的分配分析中得到依据，根据这些资料组织招聘，是选择高级人才，还是中级人才或初级人才；是综合性人才，还是专业性人才；选择什么样的人才市场。“性能”定位是人力资源管理一项重要的前期工作，明确了组织所需人才的“性能”要求，就可以实施招聘，招聘时组织根据其岗位特性选择与之“适配”的人才。许多组织有其固定的人才市场、劳务市场，招聘的对象一种是需要在聘用前就必须拥有一定知识和技能，另一种是在企业招聘后加以培训的。这就要求对应招人员进行性能的甄别，掌握第一手资料，建立人才资源档案，有针对性地制定培训计划，以求在最短的时间内使人力资源达到与企业需求的最佳“适配”。
　　2.“性能”的细分
　　人在社会生活中所具备的“性能”十分复杂，其个体所体现的与社会、组织、其他个体的适配性千差万别，进行科学地“性价比”，就必须对“性能”进行科学地细分，找出规律，找出共同点、不同点，以期达到合理地定价。
　　什么样的“性能”才能胜任某类别、某职位的工作，什么样的手段与方法才能识别能力素质，“性能”的细分是大多数组织普遍采用的方法。细分可从三大类进行评价：一是人力资源的基本条件，即先天因素：如学历、职称、工龄、执业资格水平、其他特长等；二是人力资源辅助条件，即后天因素：如事业心、责任心、执行力；三是人力资源特质条件，即附加值：如接受新知识的能力、未来发展努力的后劲、综合素质的培养、可塑性等等。
　　二、价格
　　政治经济学阐述：劳动力是商品，商品有价值和使用价值，商品的价格是价值的表现形式。人力资源的“价格”既体现了劳动力自身的价值，又反映了劳动力创造的价值，这是确定“价格”最主要的参数和依据。而“价格”的主要表现形式是薪酬，我们通常把薪酬比作人力资源的“价格”，“价格”就是薪酬或工资、是人力资源的劳动所得。
　　1.“价格”的核定
　　核定“价格”的基础是对人力资源有一个全面科学的评价，根据人力资源档案从市场经济和商品的角度对所有组织中的成员进行量化。量化“价格”是一个复杂的系统工程，这里有历史的延续，有地区的参照，有同行业的对比，有组织效益现状的支撑，有当前和未来的战略，通常在原有的基础上进行改革或调节，在同一个组织中，不同的员工，不同的工种，不同的时期，不同的贡献可以对应不同的薪酬，反映出不同的“价格”。
　　组织中繁杂的各类人员作为资产其价值可通过程序、按照标准进行量化处理。不同的社会制度、不同的行业、不同的组织可以有自己的衡量标准，但首先都必须明确一个基准，人力资源是经过多年教育培养出来的。为了更好地量化人力资源，组织应以人力资源所受的教育依次按初中生、高中生、技校生、中专生、大专生、本科生、研究生分档，以教育投资的成本确定其价值，并按学校等级、学生成绩等拉开档次。进入职涯后，按其上岗的适应程度、知识发挥、劳动态度、工作质量和所支付工资的某个比例逐年追加价值。其次，对直接就业上岗的低学历员工按所学技能的年限，以企业投入的招聘、培训费用、实际工作能力和所支付工资的某个比例不断追加价值。
　　对一线人员应按其使用价值即工作技能和熟练程度、身体健康状况、业绩拉开档次。对于管理和科技人员，根据职位高低、专业技术职称、个人业绩、技术发明创造、论文发表、贡献大小等因素增加某个系数。
　　业绩是短线考虑因素，素质是长线考虑因素，综合结果才能做出客观评价。对人的价值量的核算。在目前人力资源会计尚未建立的情况下，可以根据人力资源在职前和职涯的投入产出进行研究、测定和核算，确定人的历史成本和现实价值，反映人力资源对社会和组织永久性贡献能力，进行切实可行的量化评估，建立资源档案和基础资料库。
　　在招聘时，由人力资源部门根据招聘对象的文化程度、专业技术水平、业务等级、从业年限确定其价值量，为薪酬的定位提供参考“价格”。并建立人力资源卡片，在人员变动时做出相应的调整，通过单独设计的报表反映一定时期的人力资源及变动状况，定期或不定期地由员工所在部门对其劳动态度、工作质量和技术熟练程度、贡献大小提出评价，为重新核定“价格”提供参考资料。
　　2.“价格”的表现形式
　　通过对组织成员价值的分析和“价格”的量化，不同的组织对“价格”的体现有不同的形式，随着我国从计划经济向市场经济的转换，“价格”的表现形式也不断改革，多年来，绝大多数组织采用的是岗位等级工资制、岗位结构工资制、岗位技能工资制、岗位绩效工资制、岗位薪点工资制等，其形式变化的导向是朝着一个方向努力，即：工资中“活”的部分比重越来越大，工资中激励作用越来越得到充分体现和发挥。
　　把相对价值相同或相近的岗位归入一个“价格”形式范畴，通过赋予岗位或专业工作经历、工作年限、学历、职称或技能等要素，计算后再确定任职者套入“价格”的位置，以此体现在岗与非在岗、同一岗位不同任职者之间的劳动差异性。既照顾到老职工的利益也为新员工不断提升业务能力和培训开发起到激励导向作用。
　　所谓工资中“活”的部分就是组织成员的工作业绩决定工资的多少。工资是组织依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给组织成员的劳动报酬。工资的形式包括以下几种内容：基本工资、计时工资、计件工资、定额工资、浮动工资、效益工资、工龄工资、技能工资、各类津贴、各类补贴、超利分成、超额返还、年终奖等等，这些内容最终形成与其“性能”相适配的“价格”。
　　三、比配
　　人力资源管理的核心是“适配”，研究了人力资源的“性能”和“价格”后，最重要的攻略就是“比配”。这是人力资源管理的关键环节。“性能”是人或商品的内在素质，而“价格”是外在体现，“比配”的结果可以综合反映整个组织适应社会、适应经济、适应组织、适应员工的整体功能。
　　1.“比配”的原则
　　人力资源管理作用的大小取决于其与企业战略的“适配”程度，当一名员工在一个组织中对环境和薪酬非常满意，他就会积极工作，实现自己和组织的目标。所以，“比配”的原则就是“满意”，科学的“性价比”应该是使自己满意、组织满意、社会满意、政府满意；过去满意、现在满意、将来满意。满意创造信心，满意创造活力。
　　“比配”的路径分纵向和横向两个方面：纵向方面是组织的历史沿袭、现实状况、近期效益、发展战略的“适配”；横向方面是组织内部不同部门、不同工种、不同资历、不同学历、不同能力、不同贡献以及与组织外部同地区、同行业的“适配”。
　　这些相同的或不同的特征给人力资源运用“性价比”提出了更高的要求。无任是纵的方面还是横的方面都是现实存在的，组织所能提供的总的工资总额也是在一定的有限区间的，这就要求人力资源工作者如何来进行科学地配置。同样的原料，不同的人可以制作出不同菜肴，要留住员工的人先要留住员工的心，要留住员工的心，就必须根据现有的资源，按照合理的“性价比”，设计出适时的、科学的、给未来发展留有空间的“薪”，使组织对人才选得准、用得好、放得开、留得住，让方方面面都满意。
　　2.“比配”的关键
　　人力资源部门在选拔或任用员工时应以工作分析为前提，充分了解哪些职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排于适当的职位上，适当的职位对应适当的“价格”，兼顾适当，就必须平衡，所以，“比配”的关键就是平衡。工种的平衡、岗位的平衡、行业的平衡、贡献的平衡以及心理的平衡、纵向的平衡、横向的平衡等等，平衡决定着“比配”的成败。
　　然而，世上绝对的平衡是没有的，相对的平衡条件很多。首先，要有科学的薪酬制度；其次，要有严格的考核体系；再次，要有灵活的调节机制，因为短暂的平衡总会被打破。事物发展的规律就是从平衡到不平衡，从不平衡再到平衡，周而复始。而追求平衡的方法很多，如“价格”调整、晋升提级、职业发展、追加福利、提高荣誉、轮换岗位等都是最主要平衡手段，但要灵活和巧妙的运用，追求整个组织经济活动过程或一个历史时期的平衡是人力资源工作者永远的课题。
　　人力资源工作者在确定“性价比”时主要参考当地劳动力市场工资指导价位、本地区同行业水平、企业盈利能力和工效挂钩情况、组织发展战略、未来激励空间等，目标是保证其内部有一定的平衡性、外部有一定的竞争性。
　　3.“比配”的导向
　　“性价比”的运用必须灵活机动，人力资源追求的“性价比”并不是货真价实的“比配”，可以高于或低于，允许偏差，组织需要的“性价比”是符合要求的“比配”，适应形势的“比配”，有利于稳定和发展的“比配”。
　　为了实现人力资源管理与组织战略的合理“比配”，“性价比”的确定具有一定的导向作用。主要体现在几个方面：如果想提高薪酬的激励作用，加大“活”工资的“价格”；如果想提高老职工的待遇，加大“工龄工资”的“价格”；如果想吸引科技和高层次人才，加大“技能工资”的“价格”；如果想解决苦、脏、累工种后继乏人的危机，加大苦、脏、累工种的“价格”，如果想弘扬先进、鼓励上进，加大劳模和先进津贴的“价格”，突出“性价比”的导向作用，使“价格”的调节功能得到充分发挥。
　　每一个人都是一笔宝贵资源，每一个资源都能体现一定的价值，每一个拥有的价值的人都可以发挥不可估量的作用，人力资源管理就是将来自组织诸多方面的价值汇集起来，将其价值链一环一环地扣好，使其正常运转，环环相扣，链链生辉。
　　“性价比”的高低既是单体的考量，又是集体的考量；既是经济组织的考量，又是地区范围的考量；既是历史的考量，又是未来的考量；既是行政当局的考量，又是工会组织的考量；既是政府的考量，又是企业的考量；既是低、中层收入人群的考量，又是中、高收入人群的考量；既是规划的考量，又是现实的考量。总之，只要是按劳分配的社会制度，就有“性价比”，就有“性价比”的全面考虑。“性价比”既是量的问题，更是质的问题。
　　综上所述，“性价比”贯穿于整个经济组织从诞生、起步期、成长期、高峰期、成熟期、衰退期的全过程。“性价比”通俗地反映了组织在内部资源配置时的各种考虑，把人力资源、工资资源配置好，使之发挥最大效益。坚持岗位靠竞争、竞争靠实力、实力看贡献、贡献定“价格”的原则。现实的“性价比”随组织的效益在变化，切合实际的“性价比”可以保证薪酬分配的同一性和稳定性，有利于提高劳动价值和个人成就感，有利于疏通人才晋升的管道，有利于追求发展和想体现自身价值的人才搭上自己合适的“车”，有利于企业文化的落实和深入，有利于组织的宏观调控。
　　知识经济时代，人力资源的个人智慧和知识可以从组织发展的资本意义上体现，人力资源的内涵和价值可以作为资本反映在“性价比”上，成为组织和个人发展的动力。持续、合理、适时、完善的“性价比”是经济组织生存与竞争最重要的因素，也是人力资源工作者毕生孜孜不倦的追求。