互联网企业组织结构向分散化、虚拟化、智能化发展，知识与知识主体的不可分离以及主体行为的不可察及不可度量，使得人力资源管理也越来越困难。管理者从控制下属变成支持下属，下属员工的角色也相应由被控制变成被支持，领导不再依靠权力而是靠知识和能力赢得员工的信任和支持，领导方式发生变化。总之，在这种大的环境下，HR管理的对象性质、管理内容、方式都发生了变化，互联网企业正面临着新的挑战。对于互联网企业而言，解决好资金和技术问题，是经营好企业的现在，而解决好人力资源管理的问题，则是经营好企业的末来，是关系到互联网企业能否实现可持续发展的关键问题。
互联网企业都重视企业的发展速度，忽视企业内部的HR管理。致使互联网企业管理跟不上其发展速度。尤其在企业发展初期，速度压倒一切的情况下，HR管理问题就退居次要地位，但随着企业规模的不断扩大，弊端日益凸现。
下面，我们就对互联网企业发展过程中的HR常见误区逐一剖析，并提出相应对策，希望对互联网公司的HR管理有所帮助。
误区一：强调招聘有工作经验的员工
绝大部分的互联网企业在招募员工时，都要加上应聘者具有2年以上计算机及相关工作背景的条件，强调新招来的员工不需要多少培训，马上就能够投入工作，为企业创造价值。而极少有企业考虑应聘者的潜在素质、道德责任等因素，缺乏科学的人员甄选程序。这样甄选人才使企业在短时间内得到了所急需的人才，但从长期来看却增大了企业员工流动率，降低了企业稳定性和增大了技术信息丧失的风险。正如塞迪网内容与技术负责主任所说：“我们对应聘的人都要试用。说实话，我们也不知道如何制定一个合适的标准，只好先让他们试一试，唯一能够明确的，就是我们需要人，这种日子持续了几个月，公司用过的员工已经超过千人，留下的和离开的新人比例几乎达到1:1。”
对策：
1． 重新规划企业的招聘：
做好人力资源规划，互联网企业的HR人员需要通过调研的方法，了解现有企业的人力资源状况，明确企业经营目标，确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员。斯蒂芬·P·罗宾斯给出了人力资源规划的三个步骤：（1）评价现有的HR；（2）基于企业发展的末来需要的HR；（3）制定满足未来HR需要的行动方案。
2．恰当的甄选手段：
互联网企业在进行人员甄选时，不仅要看重应聘人员专业技术能力，更重要的是要考查应聘岗位所需的技能知识和应聘者的潜在素质（操作、判断、决策、人际沟通），以及对工作的态度和道德责任感……这决定员工未来的工作绩效和对企业的忠诚度，同时也是我们选用何种甄选手段的依据，例如：我们可以通过履历审查法，来了解应聘者的专业技术水平，看其工作经历和履历表是否一致，确定其道德责任感，韩国一家企业的人力资源主管说：我们这样做，工作量很大，但事关企业发展命运（企业很可能就坏在我们今天所招聘的这个人身上），我们不相信，连履历都要做假的人，能够做好本职工作。
3．选拔适应本企业文化的应聘者：
互联网企业的运作从本质来说仍然是传统企业的运作，只不过其构成成员是具有专业技能的知识型员工，更加强调知识产生、传播、应用，只有企业文化才能够将这批知识员工真正凝集到一起，共同为企业做贡献。选拔适合企业文化的员工就成为关键的第一步。例如，波音公司的情景测试：一个工人和管理人员发生冲突，其中，管理人员要求工人按照原计划切去材料的拐角，而工人却不同意管理人员的意见，管理人员告诉工人，如果他不照做的话，就离开公司，然后开始考试发问：“如果你是这个工人，你将怎样做？”，“辞职”和“发牢骚”都不是正确的答案，这表明回答者不适合波音公司“团队合作”的企业文化，正确答案是“照做，但事后与管理员或职位更高的人谈”。
误区二：仍在采用传统的考核制度
正如世纪永联董事长兼技术总监赵晓侠先生所言，“一个微小的技木支革或一种全新的商务模式的产生，都有可能把一家小公司做大”。这种“微小的技术变革或全新的商务模式”往往来自于某一位员工偶然灵感的一时闪现，要把这种一时灵感的闪现转化为具体的方案，付诸实践，网络企业需要对员工送行引导和鼓励。但由于这种创新活劫的结果往往超出员工的内部控制力，其失败率往往是很高的。因此，企业内部也要建立起一种“风险投资机制”，对于员工在风险事业中的业绩、能力与态度给予正确的评估。否则，企业“鼓励员工的创新精神和冒险精神”的理念永远是一句口号，而缺乏制度的保障。
在传统的人事考核制度中，对员工的考核主要由三部分组成：业绩考核、能力考核和态度考核。在业绩考核中，根据事先确定的目标为标准，对员工业绩进行考核，超过目标便是优异，达到目棕便是合格。这种以“成败论英雄”的业绩考核很难鼓励员工的创新与冒险精神，在能力考核中，主要是对员工在执行工作中表现出来的能力进行考核，而且着重于对知识技能与工作经验的考核，而忽视员工的基本素养和内部潜力。但在知识技术飞速更新的网络领域，员工的任何知识技能都容易老化，而真正对企业持续贡献创造力的却是员工的基本素养与潜力，但现有企业却很少对此进行考核；在态度考核中，主要是耐员工的工作勤勉性等因素的考核，而互联网企业的知识型员工的勤勉性却难以把握，有的员工仅仅是因为受到约束和监控而表现出的勤勉，而有的员工却是一种友自内心的对技术、对互联网事业的热情，而后者方是创造力的根源，正如比尔·盖茨所言，“只有偏执狂才能成功”，但态度考核却很难对其送行把握和测评。由此可见，传统的人事考核制度不再适用于互联网企业的发展。
对策：
1．业绩考核：
在业绩考核中，加入风险调整乘数。采用专家评议的办法，分析员工工作中的不可控因素，并根据员工各自工作的不可控因素的多少与强弱来决定员工业绩考核中的风险调整因子。远时，员工的业绩=达到目标的状况×风险因子。这能更好地鼓励员工的创新与冒险精神。同时，又让员工对冒险承担一定责任，不至于成为脱疆的野马。
2．能力考核：
在能力考核中，减少对知识、技能的考核权重，并且通过建立“良工能力开发卡”，来对员工的潜力进行把握与开发，并引入人员素质测评中的某些工具，融入到能力考核中去，来测量员工的基本素质，作为对员工基本素质提高和潜能开发的依据。
3．态度考核：
在态度考核中，减少对员工可观察的勤勉性等因素的考核权重，而引入对员工的性格、职业性向和兴趣的测试，以利于做好员工的职业规划，把员工放到他最有热情、最有兴趣的工作上去，这既有利于员工的个人成长与发展，同时，又有利于企业整体绩效的提高。
误区三：过分看重针对个人的金钱激励，而忽视全面激励体系的建立
互联网企业的员工大多是知识型员工，而知识型员工又有着与传统企业的员工不同的特点。知识型员工的高素质、学历及优厚的薪酬水平决定了他们的激励因素主要集中在个人成长、工作自主、工作成就远些高层次的需求方面，而金钱激励因素却退居相对次要的地位。据专家经过大量的实证分析，知识型员工的激励因素的相对权重如下图：
知识型员工的一大特点是“对专业忠诚感高，而对企业的忠诚感低”。因此如何通过激励制度的建设来提高员工的团队精神和忠诚感，这对于互联网企业是一个急待解决的问题。而目前很多互联网企业仍在采用传统的以针对个体的金钱激励方式为主的激励机制，无法满足知识型员工的内在需要，无法产生强有力的激励效果。据统计，大公司的技术副总经理的年薪在20万一40万元之同，规模较小的公司则在15万左右，低的在10万元左右。中层技术人员的年薪在10万一15万元左右。
因此，必须将激励的重点从对员工的金钱激励转向对员工的工作内在激励，特对员工的小体激励转向团队激励和组织激励相结合。
对策：
1．采用面向未来的人力资源开发机制：
通过对员工的不断开发，帮助员工实现知识和技能的不断更新、不断提升，让员工随着组织的成长而成长。
2．建投功能互补型团队：
通过将功能互补的员工组成团队，并对其充分授权，每一十成员都是某一另方面的专家，在自己的专业领域内有充分的发言权，保证团队中每个成员都有很大的工作自主性，都可以获得很强的成就感。同时，社团队直接参与到顾客服务中来，增强工作结果的反馈，丰富工作内容，还能很好地对员工产生激励。
3．建立期权激励制度：
由于期权具有比股票更强的保值作用，对于雇员的心理压力较小，因此比股票分配具有更高的激励性，同时，与浮动工资相比，期权工资制更加强调团队及企业绩效的质量，而不是个人绩效的质量，有利于保证企业的内聚力。
我们的期权工资制度包括全面期权工资和比例期权工资，对于高层核心人员，建议采用全面期权工资，废除现金工资，以期权形式支付其每月的薪酬，其优点在于：把高层核心人员的薪酬与企业的运行和发展完全联系在一起，同时对于信息不完全的高层核心人员而言，他们可以从股票的变动情况直观了解企业的运行状况，从而获得所需的成就感，对于其他重要部门员工，突行比例期权工资，即根据所处职位的不同按比例分配期权，例如（主管70％、二级主管60％……，使薪酬的增长真正与员工的努力程度相朕系）根据企止发展的不同状况，期权以三种不同的形式支付，即低于现值，高于现值和等于现值。低于现值的期权，相当于向期权持有者提供了优惠，目的在于缓解由于企业短时期效益不好而带来的员工压力；高于现值的期权，适用于公司及展速度较快时期，股价看涨由于提高了获利难度，对雇员会产生更大的压力；等于现值则适用于企业相对稳定时期。
4．内部流动与晋升：
组织结构扁平化是企业发展的方向，因此我们提出内部调配与横向流动的财策。允件够资格的员工在企业内部同级之同的业务范园内的横向流动。这样既可以满足员工个性的特点，又可以使企业有充足的时间为需要晋升的员工寻找晋升的机与职位。同时，突现职位等级向职能等级的晋升方式的转变。职能等级的设立不会影响到组织结构的变动，而只是作为职称性质的工作能力的评估结果，可以与薪资，股期权以及福利挂钩，这样既可以从另一角度给予员工提升的机会，满足他们这一方面的期望，又不会给组织结构带来繁复的麻烦。
误区四，财频繁的人员流动不加限制
IT行业的人员流动率高是众所周知的，据统计：中关村IT公司（主要是互联网企业）的人才流功率在20％以上，而其他行上只有10％。对于这么高的人员流动率，互联网企业管理者通常认为：“互朕网企止人事交动属于正常现象。”（因为他们自己或公司员工都是跳过好几次槽的）这种想法是极其危险的，互联网企业员工已经不是传统意义上的劳动者，而是知识工作者，他拥有较多的知识、技能，知识与知识的主体已经融为一体，能够自由选择取业，他们往往掌握着企业的核心技术和先进信息资源，而这正是互联同企业赖以生存的基础。如果讨频繁的人员流动不加限制，轻则给自己企业制造竞争对手，严重的则是由于泄漏企业核心技术从而导致一小企业毁掉，例如在1999年中，离开搜狐的许多人都创立了自己的公司，张黎刚创立了e龙公司，苏未扬组建了眼波公司，而史亦萍则在硅谷开创了自己的事业。
那么怎样限制人员流功，而不抑制员工呢？
对策：
在实际的管理中除了结合前面讲过的招聘、考核、激励以外，还得依靠法律手段。对于互联网企业而言，所要保护的主要是技术秘密和信息资源，早在1997年国务院《失于加强科技人员流动中技术秘密管理的若干意见》中就规定“本单位所拥有的技术秘密是指由单位研制开发或以其他合法方式掌握的、未公开的、能给单位带来经济利益或竞争优势、具有突用性且本单位采取了保密措施的技术信息，包括但不限于设汁图纸试验结果和试验记录、工艺、配方、样品、数据、汁算机程序”。（注意：没有采取保密措施的技术信息不是商企秘密）因此对于互联网企业的HR人员要做好：
1．完善企业规章制度：
用企业规章制度明确单位内部的商企秘密范围、级别、种菜、重要程度及其对外发布使用肘的范围、次数，明确员工必须保守企业的商企秘密，不得向非公司允许范围内的任何人泄露，承担忠诚义务。
2．在旁动合同中加入竞业限制余款：
所谓竞业限制，是指在一定时期和区域内企业的员工不得为自己或他人经营属于本公司业务范围之内的业务，力自己或他人谋取利益。对此我国的《劳动法》没有明确规定，但可以在劳动合同中的附加条款加入以下内容：
（1）在职期间不得在竞争企业兼职，不得自行组织公司与雇主竞争。
（2）离职前不得抢夺雇主的客户，不得引诱其他雇员离职。
（3）离职后在一定时期内不得从事相关行业的工作（国外一般是2－3年），但要注意对离职员工给予一定的经济赔偿。
互联网行业是一个充满机遇和挑战的行业，我们失注的重点不仅在于融资、市场推广，还得练好内功，做好企业的人力资源管理工作，因为这才是企业发展壮大的基础。
