遵循这个理念，我在实践中给我触动最大的就是有一次公司招聘一名保洁员的事例，在正式阐述我的有关主题之前，我想有必要引起这个例子，引发各位的一些思考。
公司要招一名保洁员，可能保洁员这个职位在很多朋友眼中认为是很低级的岗位，但是你也要知道，试想如果没有这个岗位，整个公司的卫生会一塌糊涂，结果不言而知，所以说在一个公司当中任何岗位都是有它的价值的，我也很认真地对待这件事。
等招聘信息一发出，没等应征者上门，自己公司员工自个儿有人搞内部举荐了，我那时对那个内部举荐的人比较信赖，心想既然内部员工推荐的应该没什么问题，加之那时用人确实很急，就仓促叫被举荐的人上班了。
可不知，那个新上岗的保洁员第一天上班就找到我，我以前为说要怎么布置工作的事，心里还暗喜，这个新员工工作热情度瞒高的。但其结果我大失所望，原来她是要待遇来了，说工资太低。我心里就奇怪了，怎么没正式开始工作向我要待遇来了，还真是没见过几个这样的员工，那时心里想，这人思想存在问题，最起码的工作意愿都没有，以后让她工作可就麻烦了。所以立刻赶紧在外招人了，当做我是暗地里进行的。果然不出我所料，在招新接替人期间，被举荐来的员工做事效率其低，打扫一天都没完成所规定要完成的清洁量，而且打扫的地方依然是那么脏，马虎了事，还总和其他同事抱怨事多钱少。我不理会，只管招到人接替她，过了三天后，合适人定来了，接替了她，现在的这个清洁员不用吩咐，不用提醒，自动自发地做事，而且做得很到位。
前后两次用人，结果相差如此之大，我想主要还是素质结构存在问题与否。一定要找到合适的人做合适的事，否则是事倍功半。那如何找到合适的人呢？关键要明白这个岗位上的员工所必需的关键素质有哪些，素质找对了，人也就找对了。
那么各位在想，员工因岗位不同，素质要求和层次肯定不同。比如说一名技术工程师和研发经理的素质层次要求不同，但要注意，决定一个人是否能胜任其中哪个岗位，最重要的是要分析这个员工是否具备关键岗位素质。
我们说所谓的关键岗位素质不是指岗位上所要求的所有任职要求，而是单纯指的是素质方面的要求，也不是所有的素质要求，而是对绩效起关键性的素质要求。比如刚才招聘保洁员这个例子，保洁员的关键素质要求是能自动自发地做事，有效率，有责任感，能够很敬业地对自己的岗位负责，对自己的任务负责。
同时我们要明确关键素质要求不同于知识和技能，知识和技能就如同冰上的一角，所起的作用只占整个人综合绩效的20%，而真正对员工绩效产生80%作用的是冰山的底下那部分，即关键素质，包括人的价值观，自我概念，自我认知，影响力，意愿性等要素。
我们说是为了招聘运用关键素质的那部分，但我们不是要大规模地建立和描述员工整体素质模型，那样的话所需的时间较长，而且工作量很在，是一个比较专业而且系统的工作，我们在这里只是按照岗位的规定描述员工关键素质就可以了，是以具体岗位为核心的一种操作理念，既简单又实用。
关键素质既然是属于影响绩效结果最关键的那部分，那我们确认关键素质可以从以下渠道途径加以识别和确认：
1． 标杆企业
这类企业往往是行业内的顶尖企业，无论在知名度，还是内部运营管理水平，是居于行业内领先水平。所以以这类企业的内部员工素质要求和任职资格水平作为标杆，是一种比较理性的行为。一方面适应度强，因为是同行业，第二，对现企业员工的素质能力要求提高了一个档次，有利于人力资源综合素质的提升。
2．内部绩优员工
我们说，员工在同样在一个公司内，并且是在同一部门，从事同一职位的工作，但为什么在绩效周期下来，业绩优秀者与业绩低下者相差如此之大呢？这就涉及了一个对绩效产生关键影响的素质要素的差别所导致的。我们在寻找识别本企业员工绩效关键素质时，可采用访谈法，行为观察法，问卷法，关键事件记录法和横向比较法等方式来采集有关优秀员工影响其绩效的关键素质要素的信息，然后经过综合，整理和分析，得出该岗位的关键素质要素。
3．岗位说明书
我们说，公司的岗位说明书是针对具体组织结构中的岗位而设定的，虽然不直接指向人，但是作为在招聘具体员工担任岗位时，我们还要考虑岗位说明书上的岗位职责和任职资格等内容，因为毕竟我们招聘的人是安排至具体的岗位上来的，作为招聘的人员最基本是要了解和明白这个“位”的具体要求是什么，在了解之后才找合适的人来“安其位”，最终达到“安人”的目的。
4．专家组讨论
这里所谓的专家是不仅仅是指公司外部的专家，也指企业内部的高层主管和基层骨干成员。这种方法我们也叫做德尔菲专家讨论法，这种方法程序相对比较复杂，而且在达成统一意见上存在时间成本，但是专业显性好，达成的关键素质要素相对来说要精确一些。
在我们建立起所有岗位的关键素质库后，我们现在就可以利用岗位的关键素质要素来进行员工的招聘工作。在招聘中，当然我们要利用辅之以其它方法和招聘工具，比如测评，情境面试法等来进行招聘工作，这样的话，效果会更佳。