这些情况都会让我们感到紧张、束手无措，但是我逐渐适应了这样的状况，并开始从别样的角度享受它——当你对一件事知道的越少，越有利于今后透彻地看清它的本面。

无知是一种隐形财产

   作为一个管理跨学科、跨技术行业的前沿的大型公司的团队，不可避免地会遇到信息不畅的问题。为了提高自己的速度和效率，我依靠听取专家们的意见来完善计划，毕竟他们比我在某一领域的知识要多得多。但我也学会了欣赏知识匮乏的好处——那就是更便于我博采众长，完成他人所不能及。

   你是否曾见过会议上因为专业知识不够而一言不发的那些人？曾经的我就是那样。但慢慢地，我学会了摆出观点，并跳脱出某一特定的领域，跳脱出从前的固定思维，从外部、不同的行业视角及公司的不同部分来综合地看待一个问题，这使我的思维清晰了不少。

   这是因为我的工作需要我不断地改变，从一个项目到另一个项目，从一家企业到另一家企业，使我有机会来寻找这之间宏观的联系。虽说知识赋予权力，但多面权衡可以助力窥察大局。

   为了时刻保持一种大局观，我试着用一系列问题来概括这种方法。

1. 我们要解决什么问题？

   对我来说这是再好不过的前置问题，因为它一定程度上克服了一些先入为主、固化思维的偏见，它让我从“我们能做什么”的简单热情中冷静下来，进而考虑顾客到底需要什么。

   换句话说，实际上强调的就是“我们为什么会在这里”。有些时候，当开始着手一些项目，我们会过于纠结里面的小细节、小难题，时刻保持清醒，问问根本目的何在可以帮我们从跑偏的道儿上回归正轨。

2. 这个问题真的需要担心吗？

    我和GE董事长杰夫·伊梅尔特从诸多问题里挑出的最有价值的一个是：“项目才进行到第5步 ，你干嘛要考虑解决第40步的问题？”

   慎重地做好长期规划的确是必要的，但一定要考虑现实情况。那套50年以后的解决方案还没变成现实呢，别让这些虚幻的构想打乱你的阵脚。

3. 为什么要现在就做？

    当技术条件满足并且社会真的需要时，好的发明才会诞生，这两个条件都要满足。所以在我做项目前会想：为什么这个项目从前不能做，只能现在做？如果我们的团队能很好地回答这个问题，那么就等于我们找到了巨大的市场突破点。

   其实一直以来都有很好的想法被扼杀，其原因是要么这个理念提的太早或太迟，要么社会并不需要这种“额外的”东西。

   对公司来说，不能说就不会卖。受消费者喜爱的产品故事往往要满足三个要素：简单、相关、可信，因此上述三个问题也是讲述产品故事时必须要考虑的因素。当然也别忘了给自己的“无知”留一点空间。