把两个方法合二为一能给你带来新的商业成功
没有什么强制人们得到成功而不是失败，公司也不例外，例如， 2001年911撞击迫使电气外围设备制造商改变策略。美国明尼苏打州Anoka市的Hoffman公司，为了保持公司赢利以及持续经营，他不得不采取精益和六西格玛制造体系来管理。

就象其他公司一样，Hoffman开发了一种适合自己的策略，他把两种体系合为一种体系——精益六西格玛。他加入采用精益制造体系作为基本运作体系的公司，用六西格玛方法调整公司使之适应环境。结果，这些公司不仅瓦解了他们的灾难，而且从危机中脱颖而出。
在Hoffman的案例中，这种结合体系很久以前就有了。在经济萧条之前，公司已经采用精益制造体系很多年了，在采用精益制造体系体系实验的地方见证了一些令人振奋的成就。但是直到Del Nickel经理采用这个策略，并致力于把它彻底灌输到公司文化，公司才取得突出的成就。

他从一些小项目开始，并告诉他的职员完成这些项目会有丰厚回报。通过见证这些项目是怎样实现差异的，职员重新恢复了信心。六西格玛专家，精益体系企业主管，Michele Massimino说：“在劳动者之间，你也许听说过改革的阻力的故事”，“它不会发生在采用六西格玛精益制造体系体系的企业里”。

除了一系列成功和连续的通信流之外，职员支持成就 是另一个重要的原因。Massimino 说：“由于精益体系，我们从来不开除职员”，“我们一直在重新给他们分配工作”。这非常重要，因为精益体系的kaizen解决问题技术在瓶颈研究中发现一些人员臃肿的运作。他们不仅把额外的职员移到瓶颈，并重新分配工作量来鼓舞士气，而且它的生产率得到了巨大提高。

接受六西格玛体系比接受精益体系历经更多坎坷。Massimino解释道，“精益体系曾显示高层管理人员关心的是转移我们迅速改进的注意力”，“因此我们把它打包到精益工具箱。一旦屏弃采用六西格玛策略，我们更容易接受它。”

因此Massimino注意所有连续改进行动作为精益体系事件，即使职员真的采用六西格玛工具。一个好的例子是在涂料店kaizen事件。职员已经发明从一种粉末到另一种粉末减少时间的方法，但是在一些地方，涂料的涂层太浅，要求从新涂。因此组织长达一周的kaizen事件去解决问题。Massimino说：“我们称之为kaizen事件，但是实际上采用了六西格玛工具，例如，实验的设计。”

在涂料店、焊接线以及其他地方的成功的积累不仅极大地降低运行成本，而且改进了其他性能。例如，从2001年到2006年，生产力提高了大约40%，库存周期比以前减少大约40%。客户保证书下降大约50%。安全方法提高了22%。所有这些归因于最重要的改进，销售增加了30%。

策略混合
专家对Hoffman公司围绕精益体系原则建立连续改进过程并不惊奇。“不说六西格玛和总的质量管理，只说精益制造体系没有意义”，“你能分别谈汽车和引擎，但是汽车没有引擎就没有意义”，Jay Jeffreys说，他在Invensys系统公司位于加利福尼亚分公司森林湖畔的Wonderware工作。

类似地，精益制造体系和六西格玛体系是健康连续改进项目一部分。然而，因为精益制造体系流水线在过程中流动，六西格玛减少了变化，精益制造体系提供一种上层结构，因此常超越六西格玛。“精益体系是典型的最好的基准的起点， 因此项目的真正概貌非常清晰，” Dave Gleditsch解释说，他是美国科罗拉多州Englewood市 DemandPoint公司支持的需求流程研究所主任。

为解释他的观点，他用实施两种体系的联合实验来说明。在实施精益制造体系之前，他采用六西格玛来管理。虽然六西格玛方法取得成功，但是好处并没有太多影响他的底线，令那时公司的首席财政官Pete D’Loia非常失望。瓶颈使他们在过程中控制了成本。由于集中在流程上，精益制造体系释放了在过程中收集的所有好处。公司六西格玛改进运动的主要领导也信任产生必需的数据用最大变化去确定过程中的点的精益体系精神。

然而，情形在美国标准公司是不同的，该公司集中70亿美圆在空调、汽车、铅制品上发展。公司首先实施精益体系，然后实施六西格玛体系。Gleditsch 说：“后见之明，这是做事的大方向”，“通过改变旧的坏习惯，精益体系使你收获‘悬挂在低处的果实’。通过调整过程更好地缩短循环周期，它创建了通过‘数字’做决策的文化”。

最初，精益体系项目是根据管理公司有限的经营资金的需要建立起来的，由于大量融资买入的债务，它不能提供资金。管理在公司内部收集的游离资本，用DemandPoint开发的软件加快他们过程的流动，配置六西格玛工具和培训职员。它也发明管理激励，并把他们和管理周期结合在一起。该策略给职员可观的奖金。不仅库存增至三倍，而且改进了交货时间和客户满意，但是华尔街分析家也估计项目在帐本底线上每年额外产生1，200，000，000美圆。

位于美国亚利桑那州Mesa市，汤普森•拉莫•伍尔德里奇公司（TRW）汽车安全系统公司，以不同方式结合了精益和六西格玛体系。他们认为这两种体系是独立的但互为补充的工具，在更大成就上调用运行优势。“它是集成的方法，” Ted Hansen说，他是安全气囊制造商的平台运行连续改进经理。“我们在地板上使用精益制造体系技术：虚拟管理，总生产维护[TPM]等。但是对于解决问题来说，我们使用六西格玛DMAIC方法。”

事实上，DMAIC（设计、测量、分析、改进、控制）是运行工厂连续改进项目的基本规划。在测量和分析阶段，项目组决定范围和出在任何地方的问题的根本原因。“在实施阶段，我们使用恰当的工具解决问题，” Hansen说。我们可以使用统计工具，它比六西格玛方法更精益。或者我们可以使用精益体系工具，例如人工投入线性平衡法。

TRW 通过采用Activplant公司的软件从过程中提取数据来建立自己的连续改进分析从而偏离精益体系原则。因为软件是基于网络的，各种用户能从他们个人电脑上访问连接到网络上的PLC，从工厂机器里采集生产数据。通过安装软件，TRW公司在精益体系纯化论者之间做了一种异类的事，他们提倡在生产线上记录控制图，代替用软件做复杂的工作。

TRW公司使用软件的基本原则是使精益体系更精益。Hansen 解释道：“软件是即刻生效的”，“它在生产线上每个站上调查每个周期。它能永远代替站在生产线旁边的人监视每个站的每个周期，并采集同等水平的数据。”

考虑到它给分配提高生产力以及降低工厂生产线的废品率的任务的六西格玛项目组的优势，该项目组使用Activplant去研究每个站的停机时间和生产率以及去分析生产线的流程。工程师能决定生产率低是否由站的停机时间或由工艺流程导致的不能供料引起的。

“我们发现两种体系都是案例，” Hansen说，“使用约束理论，我们发现一个站是瓶颈，不能跟上其他站的运行。”项目组的解决方案是把自动站分成两个手动过程——一种降低站的复杂性以及创造产量的运动。正常运行时间从85%上升到97%，生产率由每小时90件上升到119件。

TRW公司和其他公司的实验显示，一个好的连续改进规划结合两种体系，不只是精益体系，也不只是六西格玛。“我们见证了组织全神贯注工作在关于他们是否应该采用精益或六西格玛的徒然讨论”，“一个公司的董事会花一年时间做出那个决定。”Jamie Flinchbaugh说，他来自Novi和美国密歇根州的培训和咨询公司精益体系学习中心。

在一些采用两种体系的组织里，他也见证了争论——是否把一个特别的项目分为精益或六西格玛。Flinchbaugh 说：“真正关心的是工厂得到它需要的改进”，“因此这里只有一个规划，不是精益规划、六西格玛规划和商业规划。”

这种单一规划根据公司不同而不同，但是它应包括一些相似的元素。“六西格玛提供解决问题的结构化方法，但是精益体系实际上是商业运行，从规划你的策略到规划你的时间的所有方面，” Flinchbaugh解释道。

结论
不管规划看起来象什么，它的元素之一是要有激励性，支持所有目标，而不是组织的一部分。把激励性和所有目标结合起来，避免了一组的成功建立在损害另一组的基础上。例如，汽车制造商负责采购的管理者可能选择供应商来降低项目的成本，这些供应商仅是最低价，但不是最好的质量。“他为了奖金而满足目标，但是制造受到冲击，” Laurie Felax提醒道，他是位于美国密歇根州Farmington Hills市Stout Risius Ross金融和运行咨询公司的常务董事。

不是脱离人，精益和六西格玛事件应集中在消除无用的努力，增加职员的贡献到附加值的行动上。这些体系稳定了工作要求，并优化过程。精益体系通过消除无用运动和行动改进了效率，而六西格玛通过消除意外和异常减少变化。